NOTA 2: BREVES
COMENTARIOS SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO
Fernando A. García, Buenos Aires, 24 de abril de 2010
Encuadre
Mucho se puede decir del trabajo en equipo, pero
el interés de estos breves comentarios es exponer sólo unos pocos aspectos
fundamentales del trabajo en equipo, que es nuestro instrumento organizativo
por excelencia.
Se trata de una presentación simple basada en
conceptos expresados por Silo en materiales, conversaciones, reuniones,
seminarios, talleres, etc. [1]
En el ámbito de nuestras actividades, el trabajo
en equipo resulta imprescindible para organizar toda actividad que requiera mayor
eficacia, alcance, potencia, calidad, etc. Cuando no hay trabajo de equipo, se
debe emplear más tiempo y energía para lograr el objetivo propuesto. Los
equipos pueden influir sobre grandes conjuntos de personas. El trabajo en equipo
es la forma más consonante con nuestra organización y nuestra Doctrina, y es
también la forma más eficaz para afrontar las necesidades de proceso en el
momento actual y los desafíos de los tiempos venideros.
El trabajo en equipo es convergencia de la
diversidad y, en más de un sentido, la convergencia de la diversidad implica
trabajos en equipo.
Diferencia
entre grupo y equipo
Hay una gran diferencia entre un grupo y un
equipo. El equipo es más que la simple suma de sus miembros, es más que un
simple grupo de participantes, de individualidades agrupadas. Un grupo no tiene
funciones diferenciadas, y por lo tanto no es un conjunto de personas
organizadas en función de un objetivo. Un grupo empieza a convertirse en equipo
cuando sus miembros asumen distintas funciones para implementar un plan
conjunto y lograr un objetivo común. En un equipo se definen roles o funciones,
y cada uno debe abocarse al desempeño de su rol o función para que el conjunto
logre lo propuesto.
En el trabajo de equipo cada uno no hace cosas
por las suyas, sin considerar a los demás y al equipo como tal. La acción del
equipo es multiplicativa: las distintas virtudes de cada participante (o sea,
las diversidades) se conjugan de acuerdo con un objetivo conjunto, logrando así
resultados que serían mucho más difíciles (o imposibles) si cada uno hiciera lo
suyo, aisladamente y sin inteligencia conjunta.
Por otra parte, el equipo es un buen estímulo y
un “despertador” (recordatorio) adicional, cuando nuestros recursos
individuales fluctúan o son insuficientes.
A veces se supone
ingenuamente que si todos los miembros de un grupo hacen lo mismo, entonces son
un verdadero equipo y tendrán más fuerza en su actividad. Un equipo, superior
al grupo, no es un conjunto de gente haciendo la misma cosa. En un centro de
investigación científica, en un equipo de fútbol o en una banda musical, por
ejemplo, los integrantes no hacen todos lo mismo. Todos apuntan en la misma
dirección, pero hacen diferentes cosas según sus virtudes, sus gustos, sus
posibilidades, etc.
Para que un grupo crezca e influya en su medio
no basta con acumular más miembros, sino que debe diferenciar funciones para
convertirse en equipo. Nos conviene el equipo antes que la acción uniforme,
fragmentada (a veces incluso dialéctica) o que todos los miembros hagan una
misma actividad.
Sería muy conveniente que un equipo se
constituyera por afinidad entre los participantes y por afinidad de ellos con
las tareas del equipo; pero no siempre esta es la condición de origen de un
equipo. De manera que algunas pocas recomendaciones pueden ser de utilidad para
mejorar la participación.
El
espíritu de equipo como primario
La ubicación correcta de cada miembro es
trabajar en equipo y para el equipo. No pensaremos tanto en función de la
propia conveniencia o del gusto personal, sino en las necesidades más amplias
del equipo y sus objetivos. No será lo mismo trabajar por el desarrollo del
equipo como tal, como si fuera un individuo, que ocuparse de sus componentes
individualmente.
Aspiramos a una relación creciente y abierta en
el equipo, más que a relaciones de posesión de la propia idea, la propia
imagen, de la propia posición. Lo mismo vale para la posesividad con respecto a
situaciones y a los demás participantes, lo que a menudo da origen a
manipulaciones, maquiavelismos y demás errores conductuales en las actividades
conjuntas.
Aspiramos a que el individuo comience a hacer
más cosas por él mismo, y el trabajo en equipo no hace desaparecer lo personal,
sino que lo potencia, le da referencia y sentido conjunto.
La prioridad de un equipo no es priorizar la
hipersensibilidad personal de los miembros. Un equipo no es para satisfacer
individualismos y personalidades con protagonismo desmedido. Esto traba el
trabajo de equipo. La actividad conjunta es para lograr los objetivos explicitados,
no para satisfacer intereses ajenos a ellos como engrandecer el “yo”, la imagen
de si, la popularidad, etc.
El correcto tratamiento de las diferencias (la
diversidad) consiste en apelar a la actitud adecuada, y no a una
reglamentación. Uno participa priorizando los objetivos y necesidades conjuntas
como primarios. Esto es lo que reconcilia las diferencias de personalidad y
otras que no vienen al caso. Así como sucede en una orquesta, las
características distintivas de unos no son contradictorias con las de los otros
miembros del equipo. Tal diversidad de características es complementaria y
necesaria para lograr objetivos mayores.
Cuando el espíritu de equipo está presente, se
está alerta a lo que pueda mejorar al conjunto. Así, estar atento al otro,
ayudar al otro, sería lo adecuado. Cuando prima el espíritu de equipo, a cada
participante le interesa que a los otros les vaya muy bien en lo que aportan al
equipo. Lo opuesto sería entender que uno gana algo cuando al otro le va mal,
en un individualismo competitivo propio del sistema deshumanizante. En el
trabajo de equipo interesa que la “mirada” esté puesta en el objetivo mayor y
en el buen desempeño de la propia función que sirve al logro de tal objetivo.
Distinta es la participación en un equipo según
que los participantes estén predispuestos a “dar” o bien a “recibir”. Distintas
son las consecuencias de la participación según que se ponga el “nosotros” como
primario o que todo gire en torno al “yo”. Distinta es la línea mental según
que trate de poner mi diversidad al servicio del equipo o, inversamente, que
trate de forzar al equipo para se adapte a mi particular individualidad.
Se tiene como en copresencia el engrandecimiento
de la obra común. Es una óptica que se puede adquirir: pensando siempre en
sumar, en aportar, en contribuir. Esa es la actitud y la dirección adecuada.
Así es que también se advierte fácilmente lo que es divergencia fuera de esa
línea mental.
La
valoración del otro y su aporte
A veces no valoramos las actividades que otros desarrollan.
Esto es así, entre otros, porque las actividades que uno desarrolla son para
uno lo más importante, y no consideramos adecuadamente las de los otros. A
veces obviamos el hecho de que nuestras actividades son posibles gracias al
aporte pasado o presente de muchos. La “mirada” del otro (el enjuiciamiento, la
crítica, etc.) puede ser un problema en el trabajo en equipo. Esto no se
soluciona con reglamentos o ejercicios especiales: se soluciona valorando la
actividad o aporte del otro. Si uno no valora adecuadamente las actividades que
hace el otro, porque son diferentes a las que uno hace, esta “mirada” produce
en el otro un efecto de aplastamiento, de desaliento, etc. Por el contrario, si
uno valora adecuadamente las actividades que hace el otro, se produce un efecto
de levantamiento, de estimulo, etc.
Cada una de estas “miradas” no sólo produce un
efecto en el otro (de aliento o desaliento) sino también en quien tiene esa
“mirada” del otro. De cada “mirada” se tiene un registro interno diferente, y
cada “mirada” crea una “realidad” que influye positivamente o no en quien la experimenta.
Y esto no sólo afecta a los involucrados, sino al equipo en su conjunto,
favoreciendo o dificultando el clima de trabajo.
Se necesita un salto de plano internamente para
valorar las actividades diferentes a las propias. El valorar las actividades
del otro no se basa en las apreciaciones de personalidad o en el cálculo de
ganancia personal, sino en el aporte que el otro hace al objetivo conjunto.
Esta es la visión incluyente que posibilita la reconciliación de las
diferencias o diversidades. Se trata de un cambio de perspectiva, de punto de
vista, que reconcilia e integra lo que de otro modo sería incompatible,
antagónico, etc.
Esta forma de “mirar” constituye el rudimento
del trabajo en equipo. Esta valoración surge de la comprensión de que las
actividades que hace el otro diferentes a las mías, convergen en la misma
dirección conjunta.
Los
registros de distensión
Hay otro punto importante que tiene que ver con
una cierta educación interna en la relación con el otro, a los efectos de un
trabajo fluido. Tiene que ver con la aptitud de los integrantes de ese equipo
para distender la relación.
Al trabajar en equipo para una actividad
conjunta, surgen diversos puntos de vista. Además de esto --que es inevitable y
muy útil-- a menudo surge un cierto apasionamiento o posesividad en la
propuesta o en la defensa del propio punto de vista. Asimismo, la postura
diferente de la propia no es experimentada como aporte al trabajo conjunto,
sino como ataque o amenaza personal. Así se crea una cierta tensión entre los
participantes del equipo.
Esa línea mental no apunta a la convergencia, no
va a incluir a la diversidad como aporte al engrandecimiento común, sino que
esa línea mental -que no es complementadora- tiene el sabor diferenciador de la
divergencia.
La convergencia de las líneas mentales se
dificulta cuando hay participantes tensos. Cuando se participa en el equipo de
manera tensa, se crea un campo de perturbación. Esos participantes tensos no
pueden andar al ritmo, al compás del conjunto. Entonces, necesariamente, el
trabajo ahí se atranca; esa tensión toma forma y necesariamente es
diferenciadora, no es convergente ni incluyente sino divergente. De manera que
de inmediato se tiene el registro de la divergencia en cuanto a línea mental, y
no por los temas en sí que circunstancialmente se traten.
Así como en los trabajos de Operativa, al
trabajo de equipo conviene más la persuasión de contenidos (transferencial) que
la confrontación (catártica). Se trata de la diferencia entre la respuesta dialéctica,
compulsiva, refleja, y aquella intencional que integra, incluye, complementa,
reconcilia y abre el futuro.
Es importante aprender a trabajar en equipo
aflojando la tensión muscular asociada a la atención tensa. De esta manera, los
diversos puntos de vista u opiniones puedan ser consideradas con un cierto
desapasionamiento o no-posesividad que contribuye a un trabajo fluido. El
sistema de relaciones internas del equipo se hace más fluido en la medida en
que los participantes logran distender su cuerpo.
La combinación de la distensión con la
valoración del otro nos recuerda los ejercicios de “Conversión de imágenes
tensas cotidianas” del “Autoliberación”, pero hecha en situación. También pueden
contribuir las prácticas de desconexión, respiración baja, técnica unificada de
relajación, etc. Participando así, en base a registros de distensión, el
trabajo en equipo deja de ser sólo una cuestión externa, organizativa y formal,
para convertirse en un trabajo interno “de campo” y “en caliente” para el
cambio personal.
*
De todo lo anterior podrían derivarse trabajos sencillos de
reflexión, prácticas, aforismos y demás que nos ayuden a mejorar nuestra
inserción en las tareas conjuntas.
Fernando A.
García
http://fernandoagarcia.blogspot.com // email: fernando120750©gmail.com
Hola Fernando:
ResponderEliminarMuy interesante, particularmente en lo que se refiere al campo de perturbación que se produce con las tensiones de los miembros de un equipo. Vale la pena el trabajo sobre este punto.
Un abrazo